Empresas familiares III: Tipos de fundadores

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Empresas familiaresIII

El carácter del fundador de una empresa familiar determina el tipo de compañía constituida e impacta en la rentabilidad de la misma, además de definir uno de los procesos más importantes dentro de este tipo de instituciones: el de sucesión.

Al analizar los valores y personalidad de los fundadores de las empresas familiares cobran especial importancia sus experiencias, entorno familiar y social así como sus deseos y forma de proyectarse en el futuro.

Los valores reales en la empresa no se imprimen en un manual, por el contrario, se difunden y transmiten de manera más sutil. El ejemplo, la experiencia diaria y el conocimiento de las “anécdotas” propias de cada institución y de sus personajes más relevantes -en este caso el fundador- son métodos validados en todas las compañías de este tipo. Sin embargo, es la conexión que existe entre lo que se comunica y la actuación de los “jefes”, lo que impacta de manera determinante.

Según Sonnenfeld y Spence, el ego empresarial y familiar de los fundadores hará que cada persona dirija de una forma determinada y asuma la salida de la empresa de una manera distinta. El ego empresarial es aquel que se ve recompensado con el reconocimiento y la  influencia social obtenidos como resultado de una exitosa trayectoria empresarial. El ego familiar convierte al fundador en  el oráculo que debe ser consultado cada vez que sucede algo en el seno de ese grupo. Es obvio que la combinación de estos dos factores (egos) puede crear diferentes tipos de personalidades. La siguiente figura representa dichas combinaciones:

 

EGO + MONARCA GENERAL
EMPRESARIAL - GOBERNADOR EMBAJADOR

+

EGO FAMILIAR

-

 

Los monarcas

Son personas con un ego empresarial y familiar muy fuerte, autocráticos y con gran dificultad para  soltar las riendas del negocio. Muchas veces dejan el puesto solo cuando fallecen o se presenta un descontento generalizado en la organización. Son personas muy estrictas con un alto grado de compromiso y con grandes dificultades para delegar responsabilidades (“si no lo hago yo, nadie sabe hacerlo”). Siente que sus descendientes nunca están preparados para relevarlo. Es muy común que los hijos adopten la misma postura que los padres y se establezcan luchas por demostrar quién maneja mejor  la compañía.

Los generales

Tienen un ego empresarial muy definido y manejan la vida empresarial bajo parámetros militares. Su retiro siempre está ligado al deseo de volver. Conciben su regreso como el único medio para recuperar glorias pasadas y alcanzar nuevas metas, cual “caballería al rescate”. La mejor alternativa es mantener a este tipo de fundador como asesor  de alto nivel o en puestos que lo mantengan distante del poder ejecutivo, tales como representante en países extranjeros o director de desarrollo de nuevos productos, ya que minan las decisiones de la siguiente generación y dificultan el relevo.

Los gobernadores

Tienen un alto ego familiar y su preocupación es la armonía en ese campo.  Considera que existen personas que puedan ocupar su puesto y hasta mejorar la empresa. Una vez que se retira se relaciona con el negocio, básicamente, cuando afecta a la familia.

Este perfil produce a una sucesión tranquila y le da el tiempo necesario para hacer lo que más desea: ejercer de patriarca. Su preocupación será enseñar a las generaciones futuras el significado de la empresa, sus valores y responsabilidades, para asegurar generaciones de relevo.

Los embajadores

Son el tipo de fundadores que facilita la sucesión. Dejan la empresa de manera voluntaria y siempre está dispuesto a aconsejar, pero no a imponer, por lo que muchas veces queda en el consejo directivo.  Sus intereses prioritarios son la realización de tareas que hasta ese momento, y por falta de tiempo, habían sido relegadas.

Una vez que tenemos definido el tipo de fundador deberemos establecer la estrategia de sucesión a seguir. Es obvio, que los fundadores con un alto ego empresarial (monarcas y generales) harán más ardua esta labor y que es prioritario no hacerlos sentir apartados o “vencidos”.  Los perfiles de gobernador y embajador facilitaran la transición siempre y cuando sus visiones paternalistas del negocio no les impidan ver quiénes son las personas más capacitadas para ocupar los cargos de responsabilidad.

Aunque esta clasificación es válida para los procesos de relevo, marcará desde sus inicios a la empresa familiar, por lo que todos los procesos de la misma se verán afectados por la personalidad de sus fundadores. 

ACERCA DEL AUTOR

Contador Público con MBA en Finanzas y especialización en materia tributaria. Colaboradora de los subgrupos de IDaccion Estrategia de Negocio y Contabilidad y Fiscalidad y socia en la firma Rodríguez Carracedo & Asociados Contadores Públicos (Caracas, Venezuela)