Empresas familiares V: Trampas de la empresa familiar II

COMPARTE:

family-451358_640

Imagen: Heibi 65 Licencia: CC0 Public Domain

En el anterior artículo comentamos las dos primeras trampas en las que caen las empresas familiares: confundir el derecho a la propiedad con la dirección y el gobierno de la empresa y confundir los flujos económicos de la empresa familiar con los intereses familiares. Hoy nos toca comentar las otras tres:

  1. Confundir los lazos de afecto con los lazos contractuales

Las pautas que rigen la familia y la empresa son distintas. Los valores de la primera residen en el cariño, el compromiso y la unión, mientras que la empresa demanda procesos eficientes y personal  enfocado en el logro de resultados. En la familia se recibe sin considerar si antes se ha dado o sin pensar en la capacidad contributiva de cada miembro. En la empresa se debe recibir en función del logro de unos objetivos.

En toda relación laboral existe un trasfondo de tensión.  Por un lado la organización exigirá el cumplimiento de unos objetivos bajo determinadas pautas y, por otro, el colaborador deberá cumplir tales demandas.  Esta “tensión” muchas veces  no se verifica en las empresas familiares y los niveles de exigencia se ven disminuidos a la hora de evaluar a un miembro del clan. Esto puede ocasionar la formación de grupos y la creación de parcelas de poder.  El caso típico es la contratación de un miembro de la familia que, aunque no cuenta con la experiencia necesaria para el cargo, es contratado por el solo hecho de ser hijo, hermano o sobrino de “alguien”.

El no exigir un desempeño óptimo de cada miembro del grupo familiar impacta de manera negativa a los otros trabajadores de la organización. El mal ejemplo cunde y desmotiva. La frase de moda será “si ellos no cuidan lo suyo que nos pueden exigir a nosotros…”, sin contar con la sobrecarga de trabajo que tienen los colaboradores no familiares producto de la falta de pericia y empeño del familiar desganado.

  1. Retrasar innecesariamente la sucesión

El proceso de sucesión es largo y complejo. Se debe considerar con suficiente antelación y comienza cuando el fundador asimila que la empresa estará en manos de alguien más en el futuro. Es momento, entonces, de legar toda la experiencia sobre el negocio y su dinámica, creando los futuros directivos de la empresa.

El hablar de sucesión implica cesión de mando y de propiedad, ambos temas álgidos y con muchas aristas.  La dirección requiere conocer tanto  a la organización como al sucesor. El entorno, las dificultades propias del negocio, las ventajas y debilidades frente a los competidores deben considerarse al igual que el nivel de preparación del candidato y sus características profesionales.

Este importante proceso se ve relegado, en la mayoría de las veces, por temor a la pérdida de autoridad y patrimonio, así como por factores emotivos al tener que escoger entre los descendientes y el miedo a la jubilación.

Las características personales de los fundadores crearan estilos de sucesión conflictivos y armoniosos (Sonnenfeld y Spence), lo cual facilitara o no este difícil proceso.

  1. Confundir el gobierno con la dirección

En las empresas avanzadas, el gobierno se encarga de definir la estrategia empresarial y la  dirección de convertirla en hechos palpables y redituables. En las empresas familiares esta frontera se diluye y ambos aspectos se mezclan, herencia del fundador omnipresente de los orígenes.

El ser el fundador de una organización ayer no me garantiza que sea la persona más idónea para dirigirla hoy.  Los cambios que se generan a diario en el entorno son de tal magnitud que los negocios necesitan contar con el mayor número de herramientas posibles. Las características de índole profesional (preparación, experiencia, manejo de idiomas, conocimiento de nuevas tecnologías…) se deben complementar con liderazgo y capacidad de dirección, todo lo cual hace muy difícil que una sola persona pueda llevar a cabo tan compleja labor. Puede ser el momento de tomar una o varias de estas decisiones:

  1. Considerar la alternativa de contratar personal externo que acompañe a la familia en la dirección de la empresa
  2. Convertir al fundador en el principal asesor de la entidad. Su experiencia y conocimiento del negocio son invaluables y además seguirá sintiendo útil.
  3. Establecer, mediante estatutos y otros elementos jurídicos y administrativos, las responsabilidades y prerrogativas de los elementos de gobierno y de dirección. Estas pautas deberán ser de obligatorio cumplimiento por todos los integrantes de la cúpula empresarial.
  4. Considerar los méritos personales (capacitación, carisma y compromiso)  como el principal elemento de valoración a la hora de establecer promociones y nuevos ingresos a la organización.

En artículos subsecuentes trataremos en profundidad el tema de la sucesión y otros aspectos de las empresas familiares.